廣東某著名建筑電器生產企業(yè)經銷商管理升級及營銷體系戰(zhàn)略梳理項目
日期：2005-06-22 標簽：廣東某著名建筑電器生產企業(yè)經銷商管理升級及營銷體系戰(zhàn)略梳理項目 來源：深遠
1、項目類別：
（1）營銷體系戰(zhàn)略梳理；
（2）區(qū)域經銷商管理升級；
（3）集團多元化、多品牌規(guī)劃；
2、項目時間：
2005年3月——5月（3個月）
3、項目概況：
廣東某著名電器有限公司創(chuàng)辦于1991年,是一家集研發(fā)、生產和銷售于一體的國內最著名的建筑電器產品制造商之一。歷經十余年的發(fā)展,企業(yè)已初步形成了電工、照明、通風三大產業(yè)支柱及“A”、“B”、“C”三個品牌,產品多達十余個系列和上千個品種，企業(yè)初具規(guī)模。隨著國內建筑電器市場的成熟，某著名非常重視國內市場的開發(fā)與探索工作，目前部分產品領域已經獲得佳績，特別是其電工和照明產品市場占有率已位居前列，銷售業(yè)績逐年提升，是國內建筑電器行業(yè)中表現(xiàn)突出的績優(yōu)公司。
4、客戶需求關鍵問題：
該公司歷經幾年高速發(fā)展，盡管創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。但企業(yè)的整體管理體系已和業(yè)務發(fā)展不相適應，隨著生產能力的擴張及產業(yè)多品牌的布局，企業(yè)面臨如何實現(xiàn)第二輪的高增長，以及基于系統(tǒng)綜合能力的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，這都成為亟待研究和解決的企業(yè)關鍵問題。
l 該企業(yè)多品牌業(yè)務發(fā)展的優(yōu)劣評估和競爭戰(zhàn)略的梳理；
l 該企業(yè)品牌決策體系面臨如何基于市場導向的企業(yè)二次升級的戰(zhàn)略規(guī)劃；
l 具有前瞻性的多元化產品營銷體系組織建設、渠道規(guī)劃和市場終端資源的評估；
l 該企業(yè)國內電工、照明渠道策略的選擇與升級；
l 該企業(yè)區(qū)域經銷商的合作與管理變革升級。
5、咨詢項目工作流程：
l 開展前期市場調研及營銷體系診斷工作；
l 在調研基礎上開展戰(zhàn)略規(guī)劃及渠道分析工作；
l 《經銷商管理手冊》的編撰和模擬操作工作；
l 針對性對區(qū)域商務經理及經銷商進行培訓輔導工作。
6、深遠顧問針對客戶需求所作策略：
通過深入的市場環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀分析，幫助某著名確立了“產業(yè)分離，聚焦發(fā)展”的戰(zhàn)略規(guī)劃和“集中轉規(guī)模”的市場營銷策略；
l 根據該企業(yè)多元化發(fā)展的特點和歷史發(fā)展軌跡，項目組將客戶產品按產品的技術領先性和產品的市場規(guī)模區(qū)分；同時根據對各區(qū)域三年銷售增長率和占公司總銷售的份額綜合打分，對客戶的各區(qū)域市場進行分類；
l 根據不同產品所處的市場地位和競爭實力，為該企業(yè)的各類產品制定了相應的競爭策略；
l 根據該企業(yè)目前所涉及行業(yè)的營銷特點及不相關性，建議區(qū)域市場商務平臺按照行業(yè)完全分離，營銷總部在全國范圍內設立若干大區(qū)進行業(yè)務監(jiān)管及區(qū)域績效考核，適當放權。在總部原有部門配置基礎上，對市場策劃部和產業(yè)營銷部重新整合，職能重新劃分，并加大整改后市場部對區(qū)域市場的支持力度，資源逐步向區(qū)域市場傾斜；
l 根據該企業(yè)所掌控的品牌資源，深遠對其三個品牌的使用效率進行了針對性評估，決定“B”品牌營銷分離和產品分離，對產品線重新梳理；
l 在現(xiàn)有某著名營銷渠道基礎上，對局部環(huán)節(jié)進行調整和優(yōu)化；
l 成立項目聯(lián)合小組，啟動《經銷商管理手冊》的編撰和模擬操作工作。
7、咨詢項目的效果：
通過三個月的咨詢工作，深遠顧問幫助該企業(yè)明確了近期和中長期營銷戰(zhàn)略方向和目標并指明了企業(yè)多品牌發(fā)展的方向；優(yōu)化后的營銷渠道有效的避免了渠道沖突和客戶資源流失，強化了營銷體系的掌控能力和監(jiān)管能力。